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任人惟能共同發展 伺機而動展翅高飛14 Jan 2020

任人惟能共同發展  伺機而動展翅高飛

--訪澳門國際機場專營股份有限公司執行委員會主席鄧軍

        澳門是個小城,很多設施、建築都是迷你版,包括我們的機場,雖然它掛著“國際”兩個字,但很多澳門人都嫌它小。然而,經連年增長,它已不小了,2018年的旅客量已達826萬人次,明年或將破千萬,已屬大型機場。澳門民航局更預測,2031到2037年會達1,500萬。“澳門很小,但我想飛得更遠!”澳門國際機場專營股份有限公司(CAM)執行委員會主席鄧軍如是說。澳門機場由小變大,由中轉機場轉變成目的地機場,鄧軍都主力推動,靠的是策略及執行,哪怕在澳門談策略、講規劃有點兒孤獨,鄧軍27年來一直堅持。或許,講多無謂,業績最實際。鄧軍2003年入主CAM,當時公司虧損2億多澳門元,15年過後,盈利升至5億5千萬澳門元。2015年澳門國際機場更榮獲特區政府頒發旅遊功績勳章。事實說明,這名白武士並非紙上談兵。

         鄧軍1971年加入中國民航,1992年底調來澳門,先組建澳門空運服務有限公司有份投資的澳門航空,後策劃、組建了澳門機場管理公司、地勤服務公司等一系列開創性工作,2003年被特區政府委任為CAM董事局主席、執行委員會主席。在鄧軍48年航空事業生涯中,超過一半時間在澳門。他對廣東話“識聽唔識講”對廣東菜由不習慣到“非常好食”澳門給他們這輩北方來客的感覺是“很溫馨”澳門人對人尊重、有禮貌,不會跟人吵,“所以說,跟澳門人合作很容易,是這種感覺。”

         鄧軍低調,極少接受傳媒採訪,今回有問必答。淺水豈可浸蛟龍,且一困27年?這是今次訪問第一個真正的問題,答案是半杯水理論。鄧軍來澳3年,建立了澳門航空公司、 ADA機場管理公司及明捷機場地勤服務公司等,本想回內地,中國民航也有意調回鄧軍另有重用,因當年的中國民航沒今天的規模及開放,鄧軍是中航第一個成功在海外組建航空公司、機場管理公司、地勤公司於一身的合資公司的人,“做航空,如果做到澳門,那就是最小的地方,那時候澳門只有20平方公里,就是一個不可能完成的任務交給你去做,結果我和本地人及政府合作,居然把它給發展起,也認為完成任務。”    

         留下來,鄧軍有兩個原因,一來中國民航當時還未找到合適的接班人,鄧軍也看到別人甚至澳門人也看不到的機遇,“我當時有最基本的想法,我在國內讀航空運輸,然後到日本留學,去美國進修,你肯定要有一個地方去發揮自己。那麼,澳門是最好的選擇。澳門是白紙,什麼都沒有。這是我的一個嘗試,也是人生中一個很大的挑戰,要看看自己的學習能力。”鄧軍當年認定,澳門雖小,但將奉行“一國兩制”也有多元的國際化環境,對國際機場至為關鍵,讓他們可與美國、法國、葡萄牙等世界最頂尖的管理、地勤、配餐等公司合作,這些機會是當年內地無法提供的,“不是用一個澳門做,而是跟世界一流的企業合作,站在世界巨人的肩膀上做。”這便是鄧軍第一個成功的策略:借力、共贏,“你不夠大,一定要借,借勢、借力。那人家也要願意與你合作。現在證明,那些世界知名的公司都是賺了錢的,沒有虧的。所以我經常講,跟我們機場合作,沒有虧損的企業,都是雙嬴啊。”

         鄧軍當年不嫌澳門小,也從不懷疑留下來的決定,“當時是零嘛,做起來沒有覺得小,等做大了,現在就會感覺到澳門小,為什麼小呀?心想得更大,因為當基礎能力強了,就想做更大的,這就覺得小,怎麼老在鐵絲網裡做?這個企業做得很好,為什麼不能走出去?”鄧軍有答案,卻先賣一個關子。

         鄧軍2003年登上職業生涯高峰,16年來一直保持熱情及動力,其秘訣是熱愛這個行業,“否則你早就放棄。”接著是轉虧為盈的滿足感,“我有沒有這個熱情,就來自於這裡,它有動力燃燒,讓你感覺到成就感,而不是我一個人,是我們公司的團隊,他們已從多元化變成了本地化。”鄧軍笑談與澳門人已建立了深厚的友誼和默契,“澳門人比較簡單和本份,對人雙互尊重,令我希望為一國兩制下的澳門國際機場繼續作出貢獻"。

         CAM成功,鄧軍功不可沒,探究其經營管理哲學很簡單:策略、規劃、以人為本、理論與實幹相結合,一切可從其經歴、處理CAM的重大挑戰及日常管理上體現得到。

         先說策略、規劃。執掌CAM十多年,鄧軍遇到三個重大挑戰,首個是兩億多的虧損,“當時非常困難,這間公司嚴重虧損。那我要改變它,怎麼改變?不光是人,這個機場的環境,我們都要改變,我就定了一個戰略。一定要有戰略,你這個企業不能不知道每天在幹什麼,長遠是什麼,中期是什麼,近期是什麼。之後我組織我的班子,開始時有來自不同國家和地區的專業人仕,後來基本上都是澳門人。我說,我們現在要制定戰略。大家就問,戰略怎麼制定?”

         鄧軍從管理之父Micheal Porter著名的三個策略出發,“我們走什麼差異化道路?怎麼把我們的資源集中起來?怎麼去利用價格上的優勢?你有了班子以後,那你的方法是什麼?怎樣實實在在的做?最後,你有沒有總結?”背著一大堆問號,鄧軍制定了企業發戰的戰略規劃和具體實施的策略方法,帶領團隊推動了一系列救亡變革。

然而,屋漏兼逢連雨夜。正當鄧軍為CAM建章立制,想一展拳腳之時,遇上了“沙士”。“本來這個鍋就漏了,已經不行了,政府說若不行,就不要,倒閉算啦,但是我把它救了,救的過程中卻遇到“沙士”。“沙士”的時期,一天飛機就來了一架,25個旅客。鄧軍沉著應戰,開始一系列救亡行動,“大環境不好是不利於客運,但貨物運輸不受影響,公司決定成立專職部門發展貨運和物流,結果取得空前成功,在客運不斷下滑之際,貨運大幅增加,已經超過機場處理貨量的設計容量"。2004年引入廉航(亞洲航空)更為人津津樂道。當時CAM董事局及內部有重量級的反對聲音,甚至見了報,旅行社也一片嘩然,既怕沒團客而損害自身利益,活不下去,又擔心澳門的航空業檔次降低。鄧軍見招拆招,一一化解,最後在團隊共同努力下,於同年獲得由亞太航空中心頒發的“年度亞太區最佳機場” 獎項,以及“亞洲最具潛質貨運機場獎”殊榮,澳門空港貨物運輸量在國際機場協會(ACI)188個成員機場的排行中,從2003年的第102位,一躍成為第82位,進入世界百強之列。

         第一招,說之以理。作為中國民航最早學習資本運作的人,鄧軍揭開機場如何從廉航身上賺錢之謎“大家很不理解,其實很正常,我們運用了一個人人都基本明白的道理,批發價。你買我的多,我給你的折扣就多。你拉來客人,我就給你回報。我收你的機場費,我一年給你多少回報。我收你的升降費,我按多少比例,你完成了,我就給你多送。我們去年給航空公司就有3,000萬澳門元激勵優惠。對我來講,生意能不好嘛?不是以航班量為主,是以旅客量為主。所以機場的生意好,許多人都不明白,澳門機場怎奔到一千萬旅客量去了?”現在澳門機場有10家低成本航空公司,運輸量約佔32%,差不多200多萬客人,每週超過1,450個航班,亞洲航空是澳門機場第二大航空公司,第一是澳門航空,第三是長榮航空。

         第二招,動之以情及信任。鄧軍不諱言,董事局成員都是澳門的人,“大哥就有大哥的風采”但各董事及CAM的同事,都是他在澳門長年合作的老朋友,彼此非常了解,互相尊重,“政府在整個公司的董事局有5個人,在執董中也有3個,我雖然受到政府的委任,也是主席,但這些董事們都有自己的專業特長、想法及代表單位,彌補了我決策上的不足,你要尊重。這個尊重我們通常講平衡,既要照顧到大股東的主導地位,也要讓小股東沒有受欺負、受壓迫的感覺,這是最難的,拿捏就要根據經驗。”

         最後就是專業,CAM每次開會都有總監匯報,所有文件必須經基建顧問及律師審核等,又有充分時間讓股東瞭解項目詳情、提意見及修改,更要經大股東政府審批,最後才能形成決議,多重保險,風險也很低,“那你想,我給你一個文件,你是不是也很放心?沒有放風險給他們,是共同的責任,我先把所有的事情說清楚。所以沒有任何問題,大家沒有吵得面紅耳赤,至少都尊重我。”

         近期比較重大的挑戰是去年通車的港珠澳大橋。當時有研究報告預測,港珠澳大橋一通車,澳門的碼頭及機場將成為受到冲擊的主要對象,令相關單位非常重視。事實剛相反,澳門國際機場坐擁17%以上的增長,原來鄧軍早有安排,“有兩個手段,一是我自身要強,才能適應環境。二我要充分利用,所以我們很早在澳門邊檢大樓設置客服中心,為將來鋪路,馬上要延伸到香港,這個錢都要花。”

         提到策略少不了“長跑論”,這是鄧軍2003年上任以來,鮮有向媒體講述的經營策略。他解釋,長跑者即CAM始終跟著、盯著一些世界一流的機場,與他們結盟,向他們學習,然後改善自己。澳門國際機場早已加入了世界幾個大型的航空業界平台,包括由CAM發起的珠江三角洲五大機場聯席會議(A5)現一如以往,仍跟廣州、深圳、香港、珠海機場保持定期的會議及合作,互聯互通。就《粵港澳大灣區發展規劃綱要》確定廣州、香港、澳門為核心城市,彼此要重新考慮、定位、思想,我們配合澳門特區政府有很多事可以做。另外的平台還有世界機場理事會、東亞機場聯盟、中國機場協會,“他們怎麼走,我們就怎麼走,這個沒改變,現在還繼續,沒有掉隊。應該說,發展還是比較快。”

         談發展,必須講規劃。很多人都奇怪,澳門國際機場原設計的乘客量僅600萬人次,為何能直奔千萬?其實,早在2004年,CAM已邀請荷蘭機場公司協助制訂了整體發展規劃,惜因政策、內外環境變化等原因,一直未能定案落實,至2017年政府才公佈最新方案,相關填海工程等正待審批。鄧軍表示,沒總體規劃前,他們已得政府支持,“小步快跑”的積極擴建,應付需求。但強調規劃仍比較重要,正如新加坡樟宜機場絕對是世界一流,但這是新加坡交通部提前規劃的結果,“我看了它二十年,每一次都是十年、十年,都走在世界前面。”澳門必須急起追,否則不但走不上前頭,中間都走不上。

         鄧軍是個謹慎的人,惟談到他最重視的“以人為本”便連珠炮發,“我上任到現在,十幾年沒炒過一個員工。以人為本,以他們為本,所以現在很多人還繼續合作並且跟著一起走。”此話可從珍惜、培訓、用人的角度去理解。

         好像面對“沙士”困境,有人提裁員建議,鄧軍一口拒絕,還推出無薪假及培訓的替代方案,“不能裁一個人,所有的員工都是從九五年或者兩千年進來的,都是本地民航業發展的財富,不能裁。你一旦讓他走了,他就不再回頭,你培養他5年、10年就白費。”故須留住專業人才,利用蕭條期去提升他們,最後拼發出熱情、歸屬感,“我記得公司很多時候,都是在百分之一的流動率。”不過,不炒人不代表沒流動,“可以降職,你不勝任,降職,工資不變。”過去就有兩、三個能力不夠的總監降下來當副總監,“你不勝任,現在換一個勝任的人來做,都是澳門的專業人士。實踐證明,他們也願意跟,他也佩服人家確實比他強。”

         CAM現有70多名員工,連同新併進來的公司,約900至1,000人,95%為澳門人,平均年齡40歲,平均年資9.6年。鄧軍明言,用人比較嚴、要求高,不搞裙帶關係、山頭主義,一切有能者居之,“能幹的就上,沒有背景,不需要背景,你必須落實我們的戰略規劃,必須落實我們的工作,不可以拖延,不可以推辭。他們都沒背景,爸爸是誰,我不認識。媽媽是誰,我也不認識,誰推薦也不重要,就是你要幹好,就看工作表現。澳門不是沒人才,人才多的是,只是怎麼用和敢於去用他們。”鄧又認為,理論與實踐相結合才是真人才,不能只會說,會做最重要,否則便脫節。

         對於培訓、選拔,鄧軍有其一套。他說,剛進CAM時,全公司18個人當中,只4個具備相關文憑。結果他決定,除司機、阿姨及幾個元老級人員,其他必須有相關文憑,公司會按不同級別把員工送到新加坡等地培訓,總監級必須通過國際機場協會的訓練課程,“讀完了回來,就是真正的民航人。在新加坡,他們大多數主管級和高級管理人都去讀過。”

         CAM多年前,還成立以讀書、互動交流為主的“藍天社”內部選拔人材,鄧軍親任社長,基本上每個月聚會一次,利用下班後的時間,既邀請外地專家開講,CAM自身的工程、市場、財務專家也會主動報名,向其他公司人員介紹其重點工作、接受提問,至今已辦了66次,從未停過,因不耽誤同事正常生活,參與人數由少到多,員工亦樂意上台接受挑戰,看看自己的膽量及能力,“必須學習,而且還要統計。不會說處罰,統計誰來,是我們要看,到底誰喜歡這種讀書、最喜歡學習的人,將來作為培養對象。你都不喜歡,你也不感興趣,下班你就回家,那怎麼培養你?”CAM另每半年、一年辦一次總結會,鄧軍以前會針對具體事情提問題、意見甚至批評,促進同事改善,現以鼓勵為主,“通過總結也提升總監水平,也讓他們了解工作怎麼做,互相怎麼配合。” 除此之外,本地民航業界人士於2004年組織了專業社團「澳門民航學會」,旨在推廣有關澳門民航學術交流的各種活動,團結澳門各團體,集思廣益,為澳門民航發展作出積極貢獻為任,多年來一直聚集本澳民航界專業人士與社會各界交流,尋求多方位配合特區發展。

         談到最敏感的薪酬及晉升問題,澳門人有個怪現象,總以為外國的月亮特別圓,鄧軍為澳門人抱不平。他笑說,澳門人比較老實,很少也不太敢跟上司談薪酬,但機場的客觀環境已徹底改變,作為上司要想辦法,員工是企業的財富,國際級人才就應收國際級工資,“有一個老板,我跟他談話。他問道:鄧先生,你們機場這個員工的工資,都可以請外國人當總監、高層管理。我說,老闆,可以請外國人,外國人應該拿這個,對不對?為什麼澳門人做了這個位置,做同樣的工作,不能拿同樣的工資呢?他做這個位置,就說明他具有這個能力。我建議就這樣,讓他們拿這個工資。澳門不是沒有國際人才,是沒把他放到那裡。你放到那裡,他一樣是國際人才。”這也不是成本問題,而是效益考慮。澳門員工創造的效益遠超他們的工資,其報酬相對於貢獻只是滄海一粟,“我覺得,既然澳門人均GDP全世界第二,為什麼對澳門人不能好一點?你做商人,為什麼不算這個帳?他說,老鄧,哎呀,你講的太對了。小孩,你讓他穿小衣服。那長大成人了,該穿大衣服。概念上這真要改善,我自己要改善。”

         鄧軍稱,當年外來的專家不是退休就是離開了,澳門人全都扛起來,在機場整個發展過程中的貢獻非常大,“我認為,只有一個缺點,他們經驗不足。由1995年到現在也只24年,對民航而言遠遠不夠,我也做了近50年。”民航業近年發展迅速,升職比較快,雖不可能20多年就完全挑起整個擔子,鄧軍深信澳門的專業人有這個能力,“我現在說服他們,年輕人要再上更高一點,讓專業的人士做更高的位置。他們已經到這個年齡,也到了這個層次。比如說做總監,都做了十五年,或者十年以上,為什麼不可以更高,就給澳門專業人做,怕什麼?這個觀念要改變,長江永遠後浪推前浪。”

         CAM始辦至今,一直奉行“安全、效率、 效益”六字宗旨,鄧軍始終堅持安全第一,效率第二,回報股東即效益第三的原則,從未改過,因宗旨須具連續性,“回報股東當然重要,但因為你有安全,又有效率,自然就有回報。從管理理念上要分清,你整天摔飛機,整天出事,賠錢都來不及,沒可能有效率,自然也沒收益。這六個字就是我們的核心及宗旨,很簡單,沒什麼更深奧的,很符合CAM。”面對不同人員,則須建立制度、標準去統一管理,鄧軍一進CAM,建章立制便是其改革重點,“這個公司連薪酬的標準都沒有,我來的時候是什麼都沒有,那時候的主席一個人定,想怎麼做就怎麼做,叫你幹什麼,你就幹什麼。但是我來了,我們普通話叫建章立規,章程、要求、規矩、手冊、文件管理系統全部要有,10年、20年的文件全有兼電子化。這樣好做,你也不會累。大家按照統一標準做,達不達標,有人檢查你。我們也新成立了審計部,衡工量值,因為CAM大股東是政府。”

         據波音《2018-2037中國民用航空市展望》預測,中國未來20年的航空服務需求按年增5.6%,達1.5萬億美元,將佔全球總需求的17%。用鄧軍的話,澳門人口60多萬,卻有過近千萬人次的機場,出乎所有人的意料,是民航業的奇蹟,其未來發展不是一般的好,將有很大的發展機遇及空間。他的想法是,按中國民航總局構思,澳門國際機場有機會變成我國南大門的樞紐機場,“還真有這種可能。據歷史的發展,淘汰的都是內陸機場,因高鐵完成了縱橫交錯的網路以後,內陸機場逐漸淘汰,澳門國際機場優勢就在海邊,沒有污染內陸。朱鎔基當總理時候就講過,內地要用高鐵來支撐,不要用航空器,因為都在污染,而航空器應該向海外發展。”

         然而,澳門國際機場的發展瓶頸在於設施。現雖有30家航空公司,飛58條航線,惟大部分為內地,其他是東南亞、台灣,沒有歐美航線。鄧軍認為,澳門國際機場已達千萬級的規模,要走出過去的思維及框框,開拓更廣大的世界市場,為此急需解決設施不足問題。惟落實總體規劃還要等8年或以上,怕錯過經濟榮景及最佳的發展轉折期,“這個轉折期,你要抓住,抓住了就衝上去。香港機場完成第三條跑道還要等至2024,但是在轉折期內,大力發展大型航空,待到歐美航綫都已經開花了,人家也願意來澳門,幹嘛要繞到鄰近地區再坐車,通關又那麼麻煩,對不對?”故應即時就地取材,不用等大規模填海,盡量在三到五年內,善用一些未有效利用好的資源,盡快解決基礎建設,如增加停機位等,“比如說,大型飛機能不能落,大型飛機的登機口、登機橋能不能銜接,地面服務能不能做到,全部都要想到,這就是我們下一步要重點考慮的工作。我相信下一屆特區政府已經定好,一定要發展長程航線,明年你們就會聽到。其實我們已經在努力地做,明年爭取盡早會有好消息。”

         澳門要開拓歐美航線,澳航25年的航線專營權明年底亦告結束,有利引入良性競爭,社會對“開放天空”有所期待,但也有疑問,澳門能否吸引更多航空公司落戶?鄧軍分析,澳門博彩世界第一,主要靠內地客支撑,以及東南亞客、少量歐美客,這跟航空發展對接不上。澳門民航業界應配合“一個中心、一個平台”的定位及優勢而發展,以商務旅遊及會展旅客為主,未來的關鍵是航空公司願不願意飛到澳門?現在機會來了,中央推動《粵港澳大灣區發展規劃綱要》澳門能拓展到大灣區,必須演好這台戲,“關不通、路不通、車不通,你怎麼能發展,你說來大型飛機,來了也沒客,只能賠本,最後停飛。粵港澳同一個國家,難道一個國家比歐共體還難?關應該要通,至少要便利化,這個空間就來了。所以我說,很多工作要大家共同去做。”

轉載自澳門管理人雜誌第80期